A rendszerváltás környékén alakult, és azóta középvállalkozássá növekedett vállalkozások általában az elmúlt évtizedben néztek szembe a generációváltás szükségével, az alapító-tulajdonos nyugdíjba vonulásához kapcsolódó kihívásokkal. A magyar vállalati kultúrában, a jogi és adózási környezetben sem voltak, és részben még mindig nincsenek meg azok a feltételek és azok a modellek, amelyekhez nyúlhatnának az érintettek. És bár minden cég útja egyedi, a probléma alaptétele, hogy mind azoknak, akik lassan kikerülnek az aktív karrieréveikből és igyekeznek az életük munkájával felépített vállalkozást jó kezekbe helyezni, mind az új generációnak, aki akár tulajdonosként, akár megbízott menedzserként veszi át és építené tovább a céget, komplex problémákkal kell szembenéznie:
a stabilitás és az innováció kettősségét kell kiegyensúlyoznia, pénzügyi, jogi és emberi erőforrást kell kezelnie, a belső és a külső kihívásoknak egyidőben megfelelni.
Az említett generációváltás okozta nehézségek tulajdonképpen közép-kelet-európai sajátosságok, mivel a jelenlegi családi vállalkozások és az ezekből kifejlődő kis- és középvállalatok szinte kivétel nélkül a kilencvenes években alakultak meg, élükön az első generációs vezetőkkel. A generációváltásra sem tulajdonosi, sem vezetői szinten nincsen referencia az országban, legalábbis bevett gyakorlat és rutin semmiképp nincs. Ráadásul, tekintettel a történeti háttérre, a magyar középvállalati kultúra (itt elvonatkoztatva a globális vállalatok magyarországi megjelenéseitől) szintén gyerekcipőben jár; az üzleti világ jelenlegi szereplői nem emlékeznek (nem is emlékezhetnek) az államszocializmus előtti kapitalista kultúrára – amely amúgy sem sokban volna releváns lévén sajátos, részben feudális vonásokat hordozó mivoltára –, de a tudásanyaguk és üzleti szokásaik mind saját tapasztalatból erednek, nincs többgenerációs hagyomány mögöttük – kivéve néhány ritka esetet, például a Zwack családot. Ebből következik, hogy amit át tudnak adni a következő generációs vezetőknek, az szintén nagyon személyes és mint ilyen, specifikus látásmódhoz kötött.
A felmerülő kihívások egy része éppen az alapító személyéhez fűződő kapcsolatok terén jelentkezik. Vajon mi kell ahhoz, hogy a sokszor személyes kapcsolatok alapján kiépülő bizalmi rendszert át lehessen örökíteni, hogy az új vezetőt elfogadják a régóta ott dolgozó munkatársak, akiknek a lojalitása nem kevéssé járul hozzá a cég működéséhez? A másik oldalon pedig az ügyfelekkel, a beszállítókkal és a vásárlókkal áll fent egy sokszor érzékeny kapcsolatrendszer. Egy kapcsolatrendszer átörökítésének olyan sok emberi, nem számszerűsíthető, bizalmon alapuló eleme van, hogy a sikeres generációváltás ezen része biztosan a régi és az új vezető együttműködésén alapuló, fokozatosan megvalósuló és sok munkát igénylő feladatkör.
Az interperszonális kapcsolatok és a bizalmi kötelékek sokszor kifejezetten az alapítóhoz kötődnek.
Vagyis az új tulajdonos tudhat mindent a meglévő ügyfelekről, mégsem biztos, hogy benne is ugyanúgy meg fognak bízni, mint elődjében, pusztán, mert azzal közös múlt kötötte össze őket, amíg az új vezető egy új partner a szemükben még akkor is, ha családtagja elődjének.
Hogy mennyire nem könnyű a családi vállalkozások generációváltása, mutatja, hogy még az USA-ban – amelynek gazdasága pedig elég régóta alapul az (átörökíthető) magántulajdonon – is csak 1/3-a marad sikeres a családi vállalkozásoknak a második generáció kezében, ez az arány még rosszabb a harmadik generációra nézve. A témával átfogóan foglalkozók megállapították, hogy a siker titka a társadalmi, humán és szociális tőkét is, valamint az irányítási struktúrákat is átadó személet. Ha az elmúlt évtizedek igencsak rögös terepén egy magyar vállalkozás sikeresen tudott növekedni, akkor az a vezető „tudott valamit”, és ezt e tudást biztosan nem érdemes a sutba dobni, hanem át kell örökíteni. Azonban a minden eddigi elképzelésünknél gyorsabb ütemben változó és kiszámíthatatlanabb üzleti környezet is biztosan nagyobb rugalmasságot és gyorsabb innovációt igényel, mint a mögöttünk álló évtizedek. Nézzük most tehát a generációváltás folyamatát az információ átadása szempontjából.
A Nemzetközi Családi Vállalatokat Kutató Egyesület megítélése szerint a radikális (digitális) technológiai, társadalmi, gazdasági és politikai változások még nagyobb rugalmasságot és adaptációs készséget követelnek meg a családi vállalkozásoktól, ami, ha tovább gondoljuk, eldöntője is lehet annak, hogy át tudja-e vészelni a vállalkozás a generációváltás folyamatát. Ugyanis az új vezetőnek, legyen az örökös, vagy egy megbízott menedzser, bizonyára van rengeteg modernizációs ötlete, csak közben szembe kell néznie azzal is, hogy az eredeti tulajdonos sok esetben minél kevesebb változást és minél biztonságosabb átmenetet szeretne, tehát potenciálisan ellene lesz a változtatásoknak. Többek között ezt nevezik érdekkonfliktusnak, amely kialakul az átmenet időszakában, erre különféle megoldási javaslatokat is kidolgoztak már. Mindenesetre, ahhoz, hogy az átadás sikeresen megtörténjen és az új vezető elfogadtathassa magát a régi kollégákkal – akiket személyes viszony fűz az első generációs vezetőhöz –, képbe kerüljön a cég helyzetével minden fronton és meg tudja tartani a meglévő üzleti kapcsolatokat mindenek felett információra van szüksége.
Ebben segít egy új ERP bevezetése, ami egyrészt nagyban modernizálja a céges folyamatokat, másrészt átláthatóvá teszi azt a sok évtizednyi információtömeget, amit a korábbi vezető felhalmozott. Ez egyfajta biztosíték is az első generációs tulajdonosnak arra, hogy utódjuk a szükséges információk birtokában viszi tovább a céget. Ugyanis ahhoz, hogy a rengeteg tudásanyagot és tapasztalat egy részét, amit az alapító halmozott fel ténylegesen át lehessen adni szükség van egy olyan rendszerre, ami ezt egy helyre szervezi, rendszerezi, digitalizálja, nyomon követhetővé, beláthatóvá és legfőképp kezelhetővé teszi. Persze még hasznosabb, ha mindez egy korszerű és kis- és középvállalkozásokra optimalizált szoftverrel megy végbe, mert az anyagilag és hatékonyságban is kifizetődő lesz hosszú távon. Felmerülhet a kérdés, hogy mi az, amit át lehet adni, főleg egy ERP keretein belül és mi az, amit nem?
Ennek függvényében pedig mennyit nyom a latba a beruházás egy ilyen szoftverre?
Nyilván nem lehet mindent megoldani vele. Viszont fordítsuk meg az érvelést. Ha elfogadjuk, hogy a generációváltásnak vannak és lesznek is olyan aspektusai, amelyek természetükből fakadóan kiszámíthatatlanabbak, legalább azokat a területeket tartsuk kézben, amelyek nem ilyen természetűek. Ilyen a vállalkozás működésével összefüggő adathalom átadása, a pénzügyek, a logisztika, a gyártástervezés stb.
Egy ERP-bevezetés alapjaiban rendezi át a cég információstruktúráját és ad „tiszta lapot” az új vezetőnek, amivel a kezdetektől átláthatja a folyamatokat, adatokat, és valódi információn alapuló döntéseket hozhat. Ezzel együtt olyan működésbeli változásokat is kikényszeríthet, amitől elkerülhetetlenek lesznek a változtatások cégen belül, ez pedig tiszta terepet ad a második generációs vezetőnek saját ötletei megvalósítására, mintegy „észrevétlenül”, az új rendszer bevezetésének farvizén. Egyben lehetőséget biztosít a vezetői tekintély és magabiztosság megtartására, mert nem információhátrányból kell indulnia, egyedi szoftver esetében pedig ráadásul a saját igényei szerint alakíthatja ki, milyen rendszert és struktúrát szeretne.
Tehát természetesen kerül az új vezető kezébe az irányítás.
Egyszóval mindenki, akár ügyfél, akár munkatárs azt várja az új vezetőtől, hogy átlássa a cég folyamatait és a helyzet magaslatán legyen, ebben pedig nem kis mértékben tud segíteni egy megfelelő ERP szoftver bevezetése, akár ERP cseréről, akár elsőkörös digitalizációról van szó.
A generációváltás folyamata komplex, néha bénító, átláthatatlan feladathalomnak tűnhet. A megvalósítása viszont lépésenként fog megtörténni, éppen ezért vetettük fel egy új és gyakorlatias aspektusát generációváltás sikeres levezénylésének, ami talán jó kiindulópontot adhat mindazoknak, akiket érint a kérdés és szeretnének aktívan tenni azért, hogy minél gördülékenyebben és problémamentesebben menjen végbe ez a kikerülhetetlen folyamat a cégükben.
